ITSM需要参考专业的方法论和标准，以确保产品最终能带动整个服务管理体系的运行，一般是参考ITIL、ITSS。这些方法论的价值更多是提供体系化的管理思路与方法，是一种相对理论化的实践指导，并非可直接落地执行的具体活动。
如以ITIL对事件管理的描述为例，ITIL中对事件管理流程的描述：
“ 事故管理的主要目标是尽可能快地恢复服务至服务级别协议规定的水准，尽量减少事故对业务运营的不利影响，以确保最好的服务质量和可用性级别。
事故管理流程包括6个主要的活动：事故查明和记录、归类和初步支持、调查和分析、解决事故和恢复服务、事故终止以及事故处理过程的跟踪和监督。”
而实际的一款ITSM产品（以易通麦尔itom为例）的事件流程如下图所示：申报、派单、响应、处理、结束、评价投诉，是可具体执行的一系列活动顺序。
可见，标准方法论中提供的事件管理流程是将流程中的关键管理进行人为的抽象化总结描述，是从“业务应该如何管理”的角度去描述的，并非是从“业务实际如何流转”的角度去描述的，因而无法直接落地到ITSM产品中执行。
那ITSM到底应该如何参考标准方法论呢？从标准方法论到具体ITSM产品还需要做哪些工作，怎么做？应该注意些什么？下面我们将逐一分析。
一、标准方法论对ITSM的价值及参考要点
标准方法论对ITSM产品的价值主要是“管理思想和方法”。
从功能结构来看，为了保证ITSM能够覆盖并带动IT服务体系的运转，ITSM的产品功能必须要包含标准方法论中的核心管理流程：如事件管理、问题管理、配置管理、变更发布管理、关键指标数据统计等；同时要参考标准方法论建立这些核心流程间的逻辑关系，如事件可以转交给问题管理、事件可以调用配置信息等。
从具体的流程来看，要参考标准方法论对于流程目标及管理活动描述的关键要点，如事件管理的目标是尽快恢复服务，其管理活动包括查明记录、归类支持、调查分析、解决恢复、终止跟踪，那ITSM产品中的事件流程至少要提供事件申报、处理、结束的流程，且在交互界面上要有记录事故内容、分类、处理过程的功能，同时还要提供事件是否满足SLA的监督功能。
也就是说ITSM产品在功能框架及各流程间逻辑关系必须要参考标准方法论体系化管理思路，具体的流程及交互界面设计要参考标准方法论中的管理目标及核心要点，这两点也正是保障ITSM产品能够进行“体系化IT服务管理”的最基本要求。
二、标准方法论到ITSM产品还需要：梳理业务需求保证流程落地
参考标准方法论，ITSM可以确定功能结构及关系、流程中的一些核心管理要点，但具体到管理流程应该如何流转、是否有分支、有多少流程节点、每个节点应该展现哪些数据字段、各数据间应该有什么交互逻辑等等，这些都无法从标准方法论中得到答案，而没有这些，无法落地为可用的ITSM产品。因此，要落地ITSM产品，还要细致梳理业务需求。
那该如何梳理业务需求并落地呢？这需要结合机构实际情况来决定。根据实践结果，确实可行的方式有两种。
第一种：机构自己梳理需求。
如果机构IT管理成熟度高、线下已经有运行稳定的业务流程、有既懂标准方法论又了解企业实际业务的人员、且人员时间也相对充裕，可以自己梳理业务需求。这种情况下，可以很好的满足机构个性化需求，但前置条件较多，对业务成熟度及人员要求都比较高，并且耗时一般较长。梳理完成的需求可以由ITSM厂商基于平台软件进行研发，期间还需要做好研发项目及质量管理工作。
这种方式比较适用于银行、电信运营商等IT管理成熟度高、人员充裕的行业。
第二种：选择成品化产品。
中国绝大多数机构的IT服务管理特点是相似通用的，与其各自行业及业务特点并不相关，这些机构在可落地执行的IT服务管理流程上，需求也是基本通用的，如果机构需要快速建立专业的IT服务管理体系，建议直接选择成品化的ITSM。这类成品化的ITSM产品提供了专业的流程，可直接上线使用，且产品质量风险低，可满足绝大多数机构几乎100%的服务管理需求。
在成品化ITSM基础上，即使有些机构有个性化需求，诸如与其他产品的接口或个别流程需要特殊调整，也可以基于成品化ITSM再进行少量二次开发，质量风险和时间风险都很低。
中国大部分机构都适用成品化的ITSM，如政府、高校、企业、医院、广电运营商、铁路、地铁、城商银行、证券、机场、商业、服务运维商等等。
除了上述两种方式，曾经在传统ITSM产品模式中，还有一种效果较差的方式，就是由平台化ITSM厂商主导、机构内部人员配合的方式梳理需求，梳理完成后再基于厂商平台进行二次开发。结果表明这种方式，80%以上都是失败的，其结果往往是：耗时长、投入多、产品质量差、上线后难推行。
究其原因，这种方式下，最终产品质量与厂商主导需求梳理的2-3人水平相关、与配合人员能力和配合度相关、与厂商需求产品化能力相关、与参与二次开发的几个研发人员水平相关，风险因素太多，不建议选择。
三、ITSM产品要注意符合中国特点
ITSM产品参考标准方法论时，还要注意管理思路及流程设计要符合中国特点，这是由中国的经济特征、文化特征、用户习惯决定的。
欧美经济进入稳定期，其在IT服务管理方面，力求规范及风险控制；中国经济快速发展，更注重效率。这种差别反应到ITSM产品上，欧美ITSM产品流程节点可能很多，表单记录的数据可能很完整；但同样的产品在中国机构中可能会用不起来，因为过于繁琐的流程及表单可能会影响运维人员的效率、增加他们的负担，导致用不起来。
欧美的文化黑白分明，讲究流程规范，所有的业务都可以通过IT线上规范，无需过多的流程弹性。而中国属于灰色文化，可左可右的东西较多，对流程弹性要求较高，这就需要ITSM产品不可一味强调规范，而是要抓住关键管理要点，保留一定的线下管理弹性。
再从IT终端用户角度来看，欧美ITSM的用户普遍IT素质较高，IT自助服务能力高，规则遵守意识强，对产品的“傻瓜”度要求不高。而中国用户IT素质良莠不齐，在ITSM产品设计过程中，需要考虑这种因素，注重产品的易用性及用户体验，切不可为了管理信息的规范完成，提高使用复杂度。
附：ITSM选型关键要素系列话题目录如下：
ITSM选型关键要素——总览
ITSM选型关键要素（一）——如何参考标准方法论？
ITSM选型关键要素（二）——如何对待个性化需求？
ITSM选型关键要素（三）——能否用的起来？
ITSM选型关键要素（四）——需要配合的工作量和难度
ITSM选型关键要素（五）——价格行情
ITSM选型关键要素（六）——事先的质量验证
ITSM选型关键要素（七）——现有资源的利用和接口
ITSM选型关键要素（八）——自己开发还是买商业化软件？
ITSM选型关键要素（九）——升级扩展能力
ITSM选型关键要素（十）——交付周期适宜
原文链接：http://www.itomer.com/page76?article_id=14
如以ITIL对事件管理的描述为例，ITIL中对事件管理流程的描述：
“ 事故管理的主要目标是尽可能快地恢复服务至服务级别协议规定的水准，尽量减少事故对业务运营的不利影响，以确保最好的服务质量和可用性级别。
事故管理流程包括6个主要的活动：事故查明和记录、归类和初步支持、调查和分析、解决事故和恢复服务、事故终止以及事故处理过程的跟踪和监督。”
而实际的一款ITSM产品（以易通麦尔itom为例）的事件流程如下图所示：申报、派单、响应、处理、结束、评价投诉，是可具体执行的一系列活动顺序。
可见，标准方法论中提供的事件管理流程是将流程中的关键管理进行人为的抽象化总结描述，是从“业务应该如何管理”的角度去描述的，并非是从“业务实际如何流转”的角度去描述的，因而无法直接落地到ITSM产品中执行。
那ITSM到底应该如何参考标准方法论呢？从标准方法论到具体ITSM产品还需要做哪些工作，怎么做？应该注意些什么？下面我们将逐一分析。
一、标准方法论对ITSM的价值及参考要点
标准方法论对ITSM产品的价值主要是“管理思想和方法”。
从功能结构来看，为了保证ITSM能够覆盖并带动IT服务体系的运转，ITSM的产品功能必须要包含标准方法论中的核心管理流程：如事件管理、问题管理、配置管理、变更发布管理、关键指标数据统计等；同时要参考标准方法论建立这些核心流程间的逻辑关系，如事件可以转交给问题管理、事件可以调用配置信息等。
从具体的流程来看，要参考标准方法论对于流程目标及管理活动描述的关键要点，如事件管理的目标是尽快恢复服务，其管理活动包括查明记录、归类支持、调查分析、解决恢复、终止跟踪，那ITSM产品中的事件流程至少要提供事件申报、处理、结束的流程，且在交互界面上要有记录事故内容、分类、处理过程的功能，同时还要提供事件是否满足SLA的监督功能。
也就是说ITSM产品在功能框架及各流程间逻辑关系必须要参考标准方法论体系化管理思路，具体的流程及交互界面设计要参考标准方法论中的管理目标及核心要点，这两点也正是保障ITSM产品能够进行“体系化IT服务管理”的最基本要求。
二、标准方法论到ITSM产品还需要：梳理业务需求保证流程落地
参考标准方法论，ITSM可以确定功能结构及关系、流程中的一些核心管理要点，但具体到管理流程应该如何流转、是否有分支、有多少流程节点、每个节点应该展现哪些数据字段、各数据间应该有什么交互逻辑等等，这些都无法从标准方法论中得到答案，而没有这些，无法落地为可用的ITSM产品。因此，要落地ITSM产品，还要细致梳理业务需求。
那该如何梳理业务需求并落地呢？这需要结合机构实际情况来决定。根据实践结果，确实可行的方式有两种。
第一种：机构自己梳理需求。
如果机构IT管理成熟度高、线下已经有运行稳定的业务流程、有既懂标准方法论又了解企业实际业务的人员、且人员时间也相对充裕，可以自己梳理业务需求。这种情况下，可以很好的满足机构个性化需求，但前置条件较多，对业务成熟度及人员要求都比较高，并且耗时一般较长。梳理完成的需求可以由ITSM厂商基于平台软件进行研发，期间还需要做好研发项目及质量管理工作。
这种方式比较适用于银行、电信运营商等IT管理成熟度高、人员充裕的行业。
第二种：选择成品化产品。
中国绝大多数机构的IT服务管理特点是相似通用的，与其各自行业及业务特点并不相关，这些机构在可落地执行的IT服务管理流程上，需求也是基本通用的，如果机构需要快速建立专业的IT服务管理体系，建议直接选择成品化的ITSM。这类成品化的ITSM产品提供了专业的流程，可直接上线使用，且产品质量风险低，可满足绝大多数机构几乎100%的服务管理需求。
在成品化ITSM基础上，即使有些机构有个性化需求，诸如与其他产品的接口或个别流程需要特殊调整，也可以基于成品化ITSM再进行少量二次开发，质量风险和时间风险都很低。
中国大部分机构都适用成品化的ITSM，如政府、高校、企业、医院、广电运营商、铁路、地铁、城商银行、证券、机场、商业、服务运维商等等。
除了上述两种方式，曾经在传统ITSM产品模式中，还有一种效果较差的方式，就是由平台化ITSM厂商主导、机构内部人员配合的方式梳理需求，梳理完成后再基于厂商平台进行二次开发。结果表明这种方式，80%以上都是失败的，其结果往往是：耗时长、投入多、产品质量差、上线后难推行。
究其原因，这种方式下，最终产品质量与厂商主导需求梳理的2-3人水平相关、与配合人员能力和配合度相关、与厂商需求产品化能力相关、与参与二次开发的几个研发人员水平相关，风险因素太多，不建议选择。
三、ITSM产品要注意符合中国特点
ITSM产品参考标准方法论时，还要注意管理思路及流程设计要符合中国特点，这是由中国的经济特征、文化特征、用户习惯决定的。
欧美经济进入稳定期，其在IT服务管理方面，力求规范及风险控制；中国经济快速发展，更注重效率。这种差别反应到ITSM产品上，欧美ITSM产品流程节点可能很多，表单记录的数据可能很完整；但同样的产品在中国机构中可能会用不起来，因为过于繁琐的流程及表单可能会影响运维人员的效率、增加他们的负担，导致用不起来。
欧美的文化黑白分明，讲究流程规范，所有的业务都可以通过IT线上规范，无需过多的流程弹性。而中国属于灰色文化，可左可右的东西较多，对流程弹性要求较高，这就需要ITSM产品不可一味强调规范，而是要抓住关键管理要点，保留一定的线下管理弹性。
再从IT终端用户角度来看，欧美ITSM的用户普遍IT素质较高，IT自助服务能力高，规则遵守意识强，对产品的“傻瓜”度要求不高。而中国用户IT素质良莠不齐，在ITSM产品设计过程中，需要考虑这种因素，注重产品的易用性及用户体验，切不可为了管理信息的规范完成，提高使用复杂度。
附：ITSM选型关键要素系列话题目录如下：
ITSM选型关键要素——总览
ITSM选型关键要素（一）——如何参考标准方法论？
ITSM选型关键要素（二）——如何对待个性化需求？
ITSM选型关键要素（三）——能否用的起来？
ITSM选型关键要素（四）——需要配合的工作量和难度
ITSM选型关键要素（五）——价格行情
ITSM选型关键要素（六）——事先的质量验证
ITSM选型关键要素（七）——现有资源的利用和接口
ITSM选型关键要素（八）——自己开发还是买商业化软件？
ITSM选型关键要素（九）——升级扩展能力
ITSM选型关键要素（十）——交付周期适宜
原文链接：http://www.itomer.com/page76?article_id=14
