企业的竞争，是组织能力的竞争、是团队能力的竞争，美的内部的管理模式是其他企业没有的。
——美的现任董事长方洪波
何享健使用量化分权、复制老板，让自己在2012年就顺利实现自我解放！当初从集权之痛，到如今成为横跨白色家电领域所有产品门类的“行业巨头”，在竞争最激烈的行业，美的创始人何享健成为了国内最潇洒的企业家。
广东美的集团从1998年开始仿效松下公司，全面推行事业部制改造，并形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的事业部分权体制，直接促成了美的新一轮高速增长，销售额从1997年的30亿增长到2015年的1500亿，进入世界500强。到今天，这套分权体制依然是美的集团核心竞争力的重要来源。
在美的，经理人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板
让别人替自己操心，这正是最让人艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。
“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
发展迅速，美的却很少引进“空降兵”
美的集团下属各单位的裂变速度让人瞠目结舌，比如其生活电器事业部下面的电磁炉公司，创建于2002年，但到了2003年，其产品在中国国内市场就已经做到了；销量、销售额和市场占有率三个第一。
“分权、放权”的关键是有足够充裕的职业经理人去担当。对待“空降兵”，何享健相当谨慎，“美的不能有太多空降兵，我们实践过，效果不好。”何享健善用“身边人”，方洪波、黄健等主要经理人，都曾在何身边工作过。实施事业部制，培养内部企业家，一直是何享健潇洒经营美的的不传秘籍。
他的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”
曾一位非常熟悉美的内部的人士指出，何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。如今，权力下放之后，何享健不再过问具体的事务，每天工作内容得以简化，但有一件事每天坚持。“每天上午10点，我会审阅集团各事业部子公司经营会计报表。”何享健说。
回顾美的的成长发展史，我们不难发现，美的的经营核心也就是“分”：分拆（组织）、分权（管理）、分配（利益）。在1998年、2002年、2007年的每一轮快速增长的背后，都有“分”的前提。
近几年来，当外界惊异于几百亿级的美的还能“一路狂奔”时，公司内部人似乎反应平静。他们看到的是一个体态庞大的大美的，而我们看到的是几十个精干灵活的小美的。当很多企业过于依靠企业领导人披挂上阵、带领万千将士开疆辟土时，美的已逐渐形成了总体目标下的各个集团军独立作战。
对大企业而言，最大的挑战莫过于“大企业病”，即庞大规模带来的组织臃肿、流程复杂、效率低下、责任不清，而“分”应该是解决这一管理难题最有效的方式。在公司十二五规划汇报会上，何享健董事长也谈到，美的的问题就是要注意大企业病，不只要讲流程、讲制度、讲公平，更要讲效率、讲责任、讲市场。效率、责任、市场，这其实是美的一直以来分拆、分权的核心理念。
1997年是美的发展的分水岭，那一年的事业部制改革，在美的内部正式建立了授权经营、责任清晰、利益共享的管理机制，这一经营管理机制经过多年的完善与调整，成为美的发展的核心竞争力之一。在集团层面，从1997年设立五大事业部，2002年后逐渐设立产业集团并不断完善，都是分的表现。在产业集团层面，也有不断的组织分拆。产品众多的日电集团，近年来组合相近的产品线，拆分组建新事业单元，也取得了良好的效果。
新的经营体制下，到底怎么来权衡集团总部与各事业部以及事业部与各经营单位之间的权责关系？在完成事业部制改革后的1997年12月份，美的集团总裁办组织制定了第一版的《美的集团主要业务分权规范手册》，经过半年多的运行，在收集各方面的意见与建议基础上，1998年7-9月，由当时的美的集团总裁办领衔，组织对《分权手册》进行详细的修订，并以集团公司名义下发执行。
美的集团《分权手册》分为集团战略与目标管理，涵盖美的集团的规章制度、HR管理、财务管理、资金管理、投资管理、生产制造与技术、市场营销、总务、研究开发及科技、知识产权管理、审计监察等十四大类共217个小分类，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细规定。《分权规范手册》的内容又可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”，即：
一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。
十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内费用开支权、生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。
四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。
七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。
在这样的分权体系下，美的集团的职业经理人拥有高度的经营管理权，一个事业部的总经理可以拥有几千万元乃至上亿元资金的审批权，而集团董事局主席何享健让出了美的电器公司董事局主席的位置后，以方洪波为首的职业经理人团队拥有更大、更广泛的决策权，这在中国民营企业的发展史上可谓绝无仅有。
——美的现任董事长方洪波
何享健使用量化分权、复制老板，让自己在2012年就顺利实现自我解放！当初从集权之痛，到如今成为横跨白色家电领域所有产品门类的“行业巨头”，在竞争最激烈的行业，美的创始人何享健成为了国内最潇洒的企业家。
广东美的集团从1998年开始仿效松下公司，全面推行事业部制改造，并形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的事业部分权体制，直接促成了美的新一轮高速增长，销售额从1997年的30亿增长到2015年的1500亿，进入世界500强。到今天，这套分权体制依然是美的集团核心竞争力的重要来源。
在美的，经理人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板
让别人替自己操心，这正是最让人艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。
“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
发展迅速，美的却很少引进“空降兵”
美的集团下属各单位的裂变速度让人瞠目结舌，比如其生活电器事业部下面的电磁炉公司，创建于2002年，但到了2003年，其产品在中国国内市场就已经做到了；销量、销售额和市场占有率三个第一。
“分权、放权”的关键是有足够充裕的职业经理人去担当。对待“空降兵”，何享健相当谨慎，“美的不能有太多空降兵，我们实践过，效果不好。”何享健善用“身边人”，方洪波、黄健等主要经理人，都曾在何身边工作过。实施事业部制，培养内部企业家，一直是何享健潇洒经营美的的不传秘籍。
他的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”
曾一位非常熟悉美的内部的人士指出，何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。如今，权力下放之后，何享健不再过问具体的事务，每天工作内容得以简化，但有一件事每天坚持。“每天上午10点，我会审阅集团各事业部子公司经营会计报表。”何享健说。
回顾美的的成长发展史，我们不难发现，美的的经营核心也就是“分”：分拆（组织）、分权（管理）、分配（利益）。在1998年、2002年、2007年的每一轮快速增长的背后，都有“分”的前提。
近几年来，当外界惊异于几百亿级的美的还能“一路狂奔”时，公司内部人似乎反应平静。他们看到的是一个体态庞大的大美的，而我们看到的是几十个精干灵活的小美的。当很多企业过于依靠企业领导人披挂上阵、带领万千将士开疆辟土时，美的已逐渐形成了总体目标下的各个集团军独立作战。
对大企业而言，最大的挑战莫过于“大企业病”，即庞大规模带来的组织臃肿、流程复杂、效率低下、责任不清，而“分”应该是解决这一管理难题最有效的方式。在公司十二五规划汇报会上，何享健董事长也谈到，美的的问题就是要注意大企业病，不只要讲流程、讲制度、讲公平，更要讲效率、讲责任、讲市场。效率、责任、市场，这其实是美的一直以来分拆、分权的核心理念。
1997年是美的发展的分水岭，那一年的事业部制改革，在美的内部正式建立了授权经营、责任清晰、利益共享的管理机制，这一经营管理机制经过多年的完善与调整，成为美的发展的核心竞争力之一。在集团层面，从1997年设立五大事业部，2002年后逐渐设立产业集团并不断完善，都是分的表现。在产业集团层面，也有不断的组织分拆。产品众多的日电集团，近年来组合相近的产品线，拆分组建新事业单元，也取得了良好的效果。
新的经营体制下，到底怎么来权衡集团总部与各事业部以及事业部与各经营单位之间的权责关系？在完成事业部制改革后的1997年12月份，美的集团总裁办组织制定了第一版的《美的集团主要业务分权规范手册》，经过半年多的运行，在收集各方面的意见与建议基础上，1998年7-9月，由当时的美的集团总裁办领衔，组织对《分权手册》进行详细的修订，并以集团公司名义下发执行。
美的集团《分权手册》分为集团战略与目标管理，涵盖美的集团的规章制度、HR管理、财务管理、资金管理、投资管理、生产制造与技术、市场营销、总务、研究开发及科技、知识产权管理、审计监察等十四大类共217个小分类，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细规定。《分权规范手册》的内容又可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”，即：
一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。
十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内费用开支权、生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。
四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。
七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。
在这样的分权体系下，美的集团的职业经理人拥有高度的经营管理权，一个事业部的总经理可以拥有几千万元乃至上亿元资金的审批权，而集团董事局主席何享健让出了美的电器公司董事局主席的位置后，以方洪波为首的职业经理人团队拥有更大、更广泛的决策权，这在中国民营企业的发展史上可谓绝无仅有。
