某投资集团组织结构优化项目成功案例纪实
——引入 “投资委员会+项目专家办公室”模式，有效推动工作运行
想象一下，当多个重大投资项目同时开展时，却无法及时组织有针对性的专家团队为项目的决策提供调研支持，导致决策质量下降、资源浪费等......某市直属的综合性投资集团，正陷入这样的困境......
该综合性投资集团系市政府直属，业务主要包括整体打包出售国有资产和投资建设项目两方面，具有充裕的资源和很高的盈利性，也存在着人员关系较复杂、专业技能缺乏等问题。针对这些问题，该集团采取了临时聘请专家参与项目决策的方法，根据项目情况，设置了两个虚拟部门：项目专家组和专家咨询委员会，主要由多位外聘专家组成。但又引出了新的问题，即如何有效的管理这些项目组和外聘专家。
基于以上背景，北京华恒智信顾问团队受邀为该集团提供组织结构优化咨询服务，以期通过对组织结构的优化调整帮助对外部专家资源进行更有效的整合和管理。
华恒智信专家团队深入调研和分析后发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
华恒智信专家研究后认为，随着业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已难以满足需要，提出了建立“投资委员会+项目专家办公室”的设计方案。
一、构建“投资委员会”临时机构。
将原有的项目专家组和专家咨询委员会职能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做出项目决策提供依据。
二、成立“项目专家办公室”固定机构。
负责组织与协调投资委员会的专家参与，并且推动其开展论证与评审的工作。
“投资委员会+项目专家办公室”工作流程如图所示：
1.研究发展部接到投资开发及资本运营部的项目信息后，由项目专家办公室秘书负责组织与协调投资委员会的专家组成员。
2.项目专家办公室秘书协助投资委员会专家有效地参与到项目审核的工作中。
3.项目专家办公室负责将专家的项目评估与审核结果提供给项目最终决策者——总经理，总经理根据投资委员会的专家建议做出最终的项目决策。
该集团的解决方案不仅适用于个案，同行企业也能从中获取裨益，可供借鉴经验总结如下：
1.采取决策与执行分开的项目模式。一方面能够通过专家参与来保证决策的科学性和合理性，另一方面通过专人统筹来保证执行的高效和准确。
2.固定与临时结合的机构设置。常设的项目办公室能够对各个临时专家组进行管理和协调，专家组成员反过来又能为项目组的决策提供专业意见，如此，既能规范项目的运行，又能保证高效的管理。
3.效率固重要，安全应为先。
这类企业的特殊性质应以保证安全为前提，哪怕有些时候要牺牲部分运作效率，也要有效防止国有资产流失或人员贪污腐败所滋生的问题。因此，华恒智信专家建议此类企业不宜采取集权管理模式，且不能轻易打破部门间的界限和专业分工方式，虽然跨多部门的沟通和协调会降低效率，但能够在各部门间形成有效牵制，有利于保障企业整体的安全性。