不同的行业，对库存周转率的“标准”要求不一样，但有一点是一致的，那就是库存周转率如果太低，就会严重地影响企业的现金流及投资回报率，单品利润率再高也没用。
其实，仓库管理对于周转率管控而言仅占很小一部分比例，其在整体流程中所起到的作用集中于数据传递和策略的处理，而策略的设定则是由上游和下游部分决定的。
本文将从多个角度来分析周转率的合理处理方式，以帮助大家处理好库存周转率的问题。
1、将库存量控制在最低范围内
每个采购部门根据每月的销售计划，在保障正常销售的前提下（安全库存天数的货量）制定一个按照销额不同变化需求，进行采购商品的采购金额计划。
提高每个部门合理的代销或联营专柜供应商的数量。代销/联营商品可以实行不计库存或入库处理，自然降低了公司整体库存金额。联营商品不入库可以很好操作，但代销商品操作需信息部的配合；另外代销所属的类别商品只限于茶叶、家用百货、或其它二三线品牌商品，而且必须有一个数量的控制，过多都不利于管理。
根据一定时期的销售量，制定一个合理的商品类别库存量，将商品的周转快慢分成A、B、C三类。A类商品的合理库存量在3—7天的销售量；B类商品的合理库存量在7—10天的销售量；C类商品的合理库存量在10—15天的销售量。注：商品录入时就定好此种商品的周转快慢级别。
2、加快每个单品SKU的周转次数
采购员所负责的采购商品，哪些是采购员用来提高销售额的，哪些是用来提高部门毛利的；
采购员应制定一个完成销售额所属商品一个月的销售量指标；完成毛利率的商品一个月利润额度指标；商品用来充量完成销售额的实行的是薄利多销（有的商品甚至是零毛利或负毛利）；用来实现销售毛利的商品是二三线品牌商品，是更换淘汰最快的商品。
3、滞销商品优胜劣汰
根据每月销售报表，采购员将所负责的类别商品，在销售排名中（每个类别）的最后10位或20位实行淘汰或要求供应商协作与我公司销售不畅商品提出的解决方案。例如要求供应商降价促销、搞丰富多彩的促销活动、支持费用进行新的陈列位调整（堆头或N架）或者直接进行清仓销售（能销售的商品尽量进行销售而不进行清仓退货处理，因销售中的损失只是供应商，我们同样有利润可得，如退货则什么都没有）。