全面预算管理是企业最重要的管理工具之一，但也有着不容忽视的“副作用”，需要引起我们的重视。
全面预算管理是企业最重要的管理工具之一，体现了管理层对业务的把控能力和团队的执行力，这主要出于以下五方面原因：第一，预算是未来的蓝图。类似于设计施工图纸，即使结果没有出现，但根据预算这张图纸能够描绘公司的未来发展。以此出发，从时间轴看，CFO的职责应该是管理未来，即优秀CFO应该将70%的时间和精力用于预测未来，为未来可能发生的情况提前做好准备。而管理未来最重要的抓手和工具，就是全面预算管理。第二，预算表现为数字、表格、文件等形式，但实质是公司上下充分的沟通，然后对共同目标的集体承诺，不是上级单方面给下级布置的任务目标。第三，公司组织越大、内部结构越复杂，越需要全面预算管理，通过其具体化内部各部门的任务目标和资源分配。第四，预算是激励体系的基准，也是业务分析的标尺。预算执行结果的奖惩以及经营过程中对业务完成情况的分析，都要参照预算进行。第五，全面预算管理也体现了管理层对业务的把控能力。年初公司向内外承诺达成的业务目标，年底若与实际结果差距很小，说明管理层对业务的把控能力很强，反之，则有可能降低管理层的可信度。
凡事都有两面性，全面预算管理也不例外，有着不容忽视的“副作用”，需要引起我们的重视。
负面影响及应对措施
（一）年底突击发货与控制发货
年底是大部分公司结账的时间，也是“突击发货”或者“控制发货”的时间点。如果年底业务部门难以完成预算目标可能影响其奖金时，就会出现突击发货现象：短时间内将大量货品发到下游仓库，账目上表现为销售，实际上只是库存搬家。在日常工作中，如果发现销售每个季度的最后一个月发货量都占到全季度相当大的比重，那么大概率年底会发生突击发货情况。
突击发货是为了在短时间内达成既定预算目标，并不能真实反映市场销售情况。另外，货发到下游后，可能会增加额外的仓储空间和管理成本，而且按照公司制度，发货之后要在一定时间内回款，这会带来种种问题，为解决问题又有可能采用一些不健康的手段，如突破公司制度给予更低的折扣、延长回款时间等。
与突击发货相反的是控制发货，如果业务部门确定能完成当年预算目标，则可能会控制发货的频率与数量。这种情况虽然较少发生，但会增加终端断货风险，丢失客户。还有一种情况是年底公司组织结构调整，如第四季度任命的新管理者，可能对完成今年的预算目标没有积极性，会尽量少发或不发今年的货物。
上述两种现象可以在一定范围之内把控，但不能超出正常的幅度范围。在管理上，应该坚持对外不改政策（如回款、折扣等）、对内不改习惯（如存货政策），严格实行退货政策，防止个人为了完成预算任务而出现“先发货后退回”的荒唐现象。
（二）年底突击花钱与花费休眠
突击花钱可能与以下原因相关：今年预算没有用完，明年作废；把今年的“底”垫高，为明年争取更多资源；“花钱都不会”，很没面子；等等。突击花钱会也导致年底财务部门工作量大增，要处理相当多的报销。而当本年度预算超支时，会出现花费休眠情况，随之一切从紧，活动尽量推迟，不开会、不举办活动、不招聘人员……工作等待下一年展开。
从管理者的角度看，年底突击花钱最担心出现合规隐患，其次是资源浪费；而年底花费休眠，又容易打乱业务正常推进的节奏和连续性。同时，这两者都会对企业文化造成破坏——对预算的关注超过了对业务的关注。虽然我们很难说明花费与业务绩效之间的匹配关系，但正如管理突击发货和控制发货一样，不能超出适当的幅度。
（三）应对措施
首先我们要知道，上述现象难以根除，因为有预算就有考核，而考核与个人奖惩紧密相连，关键是要控制在适当范围内。比如对花费评价时，花费的节省并不是一定都是值得欣慰的，因为花费背后是业务活动，实际花费低于预算，就要分析是否缺少了一些必要的动作或活动，如果答案是肯定的，这样的节省是不予支持的。同时，销售额一定要体现市场的真正需求，不能通过频繁地操纵数字来调整第二年的增长率。
要把年度目标分解为季度、月份目标，跟踪关注每个季度最后一个月的业绩表现，添加相应的考核和激励政策，鼓励大家把功夫用在平时。预算目标设置要尽量合理，既不要因太容易实现而养懒人，也不要过高而把团队拖垮。业务单位之间、预算项目之间需要建立预算调剂机制，由最高管理层从整体上进行把控。此外，预算调整中涉及人员费用预算时要特别小心，因为固定成本的变动比较困难。
关键一点是，管理层必须要坚持正确的管理理念：业务第一，预算第二，预算服务于业务，而不是业务服务于预算。如果业务有需要，有无预算都需要开展。
另外，要注意的是，年底乱象可能不都是产生于内部和基层，有时也来自公司高层的指示。比如跨国公司在不同市场间业绩差别很大的情况下，总部可能会对业绩好的市场提出更高的要求。
企业通常参照绝对数字进行预算管理，其实还可以考虑其他更灵活的办法。如，按比例管理，销售业绩好就可以多用资源；或者按增长率管理，业务增长与费用增长保持一定的比例；或者根据企业不同时间段关注的重点（如销售额、费用、利润等）所占权重来管理，如增长阶段关注销售，销售额所占权重会更大。另外在奖惩机制上，也可以考虑进行软性调整，如年底业绩较差的，可以从下一年度预算中来找回来。
预算编制博弈
按照企业单项工作计算，预算编制是消耗时间最长、管理成本最大的工作。其通常分为两个阶段，第一是在上半年实际完成业绩的基础上预算下半年，得出当年整体情况；第二则是在今年整体情况基础上编制明年预算。这两个阶段都会发生各种博弈。
在第一阶段预测下半年情况时，业务部门会尽量淡化已经取得的业绩，强调未来的挑战。比如绩效完成好会指出是不可持续的一次性因素带来的，绩效完成差会认为很难完成全年任务，花费不高则认为暂时节省了费用，等等。各部门尽力分析得有理有据，争取做到年底实际业绩超过预算。
在第二阶段，业务部门会强调明年的不确定性更大。比如，公司产品线之间、城市之间、业务单元之间、产品价格与量的假设、政策发生的概率、团队稳定性的影响、新品引入的可能性等因素，相互组合会出现很多场景，在这些场景下，需要管理者进行各种判断。
管理者还会在预算编制过程中面临很多两难的情况，比如没有销售，就没有费用，也就没有人员编制；销售留余地太多，生产可能供货不足；销售过于冒进可能导致存货销毁，尤其是有效期要求的产品；新产品、新业务、新项目往往初期只有花费没有回报，关乎企业长远发展，而公司高层可能只关注销售和利润率，投资人只关心投资回报等。
总体而言，预算编制是一个非常考验智力、体力以及谈判技巧的过程，各层级管理者对业务的了解程度是非常关键的，强大的数据掌握和分析能力则可以对决策常见的两难选择进行有效支撑。
预算的刚性VS环境的千变万化
预算虽然是刚性的，但建立在许多假设基础之上：（1）技术性假设相对容易，比如生产某一产品需要多少原材料等，但其中的管理很考验真才实学，涉及到运营中很多具体决策。（2）环境假设需要判断的因素很多，如政策变动对药品行业的影响非常大，企业即使知道政策未来会出台，但何时出台、实施后对企业产生多大影响是很难把控的。（3）管理上的假设具有一定的敏感性，如计划对组织架构进行合并或分拆，公布此消息与否对预算也可能产生影响。（4）团队关系的假设。表现优异的不同团队，可能合在一起后反而难以完成工作。团队协作是非常重要的，管理者要通过各种形式加强团队间的了解和合作。
现实中变化才是常态。有这样一个案例：经过新一轮医保谈判，某产品获得了在3个省份40%的市场份额，但价格下降45%。在此之前，该产品在14个省份有销售，总体市场份额15%。出现这类变化的时候，管理层要模拟最初制定预算的场景，考虑新情况出现后的场景变化，并思考应变的措施以便达成当初的目标。以下可作为考量因素：
（1）原来14个省份15%的总体市场份额代表了多少业务？15%是基于金额还是数量计算，14个省份单独计算的市场份额是多少？（2）新的3个省份是全新的，还是包含在原来14个省份中？这涉及是否需要组建新的团队、开发新的客户等。（3）40%的市场份额是否由政府保证，如果是，公司则不需要原计划那么多的营销费用。（4）如果余下11个省份的市场流失，人员重新安排或者缩减规模如何进行。（5）是否开拓新的销售渠道。
此时公司要保证总体预算仍能基本实现，需要有非常强大的数据基础和快速的分析能力。比如，即使销售指标不能实现，能否通过缩减人员和营销费用，实现利润指标？同时，管理者不能只抱怨假设变了，“为什么仍然按原预算”考核，而是应该千方百计地实现当初的承诺。这才真正考验管理者对业务的预测把控能力，而努力实现承诺的团队才有战斗力。
自弹自唱的游戏？
预算虽然是标尺，但它是企业自己制定的。也就是说，企业可能完成了预算也不一定能跑赢市场，在客户和业界的美誉度提高，还可能出现超额完成了预算、市场份额反而下降的情况。因此，预算不是企业自娱自乐的方式，要站在市场的角度来考量。
但这里也会有一些难点，如对竞争者第二年的计划不甚了解；无从知道政府会出台什么政策，或者知道方向但不知道幅度和时间；对自身投入是否过于严苛，竞争对手的资源投入可能比公司更多；怎样判断企业的市场地位？……要解决这些难题，需要管理者的胆识、智慧和魄力。
另外，预算管理过程中还有一些额外的因素需要考量，包括是否会使员工产生“打工”心态，无法具备主人翁精神；严格预算管理会否抑制持续创新能力；会否产生一些互相推诿的情况，导致部门间不协调；预算编制是否有更简便的方法；全面预算管理是否适合于所有类型的企业，等等，都值得我们去研究。
没有一种管理手段是完美的，认识全面预算管理的副作用并不是要否定它，而是要更好地运用它。在预防副作用方面，企业的文化、奖惩制度、领导力等起着决定性作用，企业有长远目标、基本面必须健康是实施全面预算管理的基础，预算要刚性但不要僵性，对偏差的前瞻性、容忍度和管理技巧则是全面预算管理成功的关键。在预防副作用方面，财务部门可发挥作用的地方在于制定政策、摆出问题、分析后果、提出建议，同时兜住底线。
本文为作者在“IMA管理会计大咖云讲堂”的演讲整理，经作者同意发表。
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全面预算管理是企业最重要的管理工具之一，体现了管理层对业务的把控能力和团队的执行力，这主要出于以下五方面原因：第一，预算是未来的蓝图。类似于设计施工图纸，即使结果没有出现，但根据预算这张图纸能够描绘公司的未来发展。以此出发，从时间轴看，CFO的职责应该是管理未来，即优秀CFO应该将70%的时间和精力用于预测未来，为未来可能发生的情况提前做好准备。而管理未来最重要的抓手和工具，就是全面预算管理。第二，预算表现为数字、表格、文件等形式，但实质是公司上下充分的沟通，然后对共同目标的集体承诺，不是上级单方面给下级布置的任务目标。第三，公司组织越大、内部结构越复杂，越需要全面预算管理，通过其具体化内部各部门的任务目标和资源分配。第四，预算是激励体系的基准，也是业务分析的标尺。预算执行结果的奖惩以及经营过程中对业务完成情况的分析，都要参照预算进行。第五，全面预算管理也体现了管理层对业务的把控能力。年初公司向内外承诺达成的业务目标，年底若与实际结果差距很小，说明管理层对业务的把控能力很强，反之，则有可能降低管理层的可信度。
凡事都有两面性，全面预算管理也不例外，有着不容忽视的“副作用”，需要引起我们的重视。
负面影响及应对措施
（一）年底突击发货与控制发货
年底是大部分公司结账的时间，也是“突击发货”或者“控制发货”的时间点。如果年底业务部门难以完成预算目标可能影响其奖金时，就会出现突击发货现象：短时间内将大量货品发到下游仓库，账目上表现为销售，实际上只是库存搬家。在日常工作中，如果发现销售每个季度的最后一个月发货量都占到全季度相当大的比重，那么大概率年底会发生突击发货情况。
突击发货是为了在短时间内达成既定预算目标，并不能真实反映市场销售情况。另外，货发到下游后，可能会增加额外的仓储空间和管理成本，而且按照公司制度，发货之后要在一定时间内回款，这会带来种种问题，为解决问题又有可能采用一些不健康的手段，如突破公司制度给予更低的折扣、延长回款时间等。
与突击发货相反的是控制发货，如果业务部门确定能完成当年预算目标，则可能会控制发货的频率与数量。这种情况虽然较少发生，但会增加终端断货风险，丢失客户。还有一种情况是年底公司组织结构调整，如第四季度任命的新管理者，可能对完成今年的预算目标没有积极性，会尽量少发或不发今年的货物。
上述两种现象可以在一定范围之内把控，但不能超出正常的幅度范围。在管理上，应该坚持对外不改政策（如回款、折扣等）、对内不改习惯（如存货政策），严格实行退货政策，防止个人为了完成预算任务而出现“先发货后退回”的荒唐现象。
（二）年底突击花钱与花费休眠
突击花钱可能与以下原因相关：今年预算没有用完，明年作废；把今年的“底”垫高，为明年争取更多资源；“花钱都不会”，很没面子；等等。突击花钱会也导致年底财务部门工作量大增，要处理相当多的报销。而当本年度预算超支时，会出现花费休眠情况，随之一切从紧，活动尽量推迟，不开会、不举办活动、不招聘人员……工作等待下一年展开。
从管理者的角度看，年底突击花钱最担心出现合规隐患，其次是资源浪费；而年底花费休眠，又容易打乱业务正常推进的节奏和连续性。同时，这两者都会对企业文化造成破坏——对预算的关注超过了对业务的关注。虽然我们很难说明花费与业务绩效之间的匹配关系，但正如管理突击发货和控制发货一样，不能超出适当的幅度。
（三）应对措施
首先我们要知道，上述现象难以根除，因为有预算就有考核，而考核与个人奖惩紧密相连，关键是要控制在适当范围内。比如对花费评价时，花费的节省并不是一定都是值得欣慰的，因为花费背后是业务活动，实际花费低于预算，就要分析是否缺少了一些必要的动作或活动，如果答案是肯定的，这样的节省是不予支持的。同时，销售额一定要体现市场的真正需求，不能通过频繁地操纵数字来调整第二年的增长率。
要把年度目标分解为季度、月份目标，跟踪关注每个季度最后一个月的业绩表现，添加相应的考核和激励政策，鼓励大家把功夫用在平时。预算目标设置要尽量合理，既不要因太容易实现而养懒人，也不要过高而把团队拖垮。业务单位之间、预算项目之间需要建立预算调剂机制，由最高管理层从整体上进行把控。此外，预算调整中涉及人员费用预算时要特别小心，因为固定成本的变动比较困难。
关键一点是，管理层必须要坚持正确的管理理念：业务第一，预算第二，预算服务于业务，而不是业务服务于预算。如果业务有需要，有无预算都需要开展。
另外，要注意的是，年底乱象可能不都是产生于内部和基层，有时也来自公司高层的指示。比如跨国公司在不同市场间业绩差别很大的情况下，总部可能会对业绩好的市场提出更高的要求。
企业通常参照绝对数字进行预算管理，其实还可以考虑其他更灵活的办法。如，按比例管理，销售业绩好就可以多用资源；或者按增长率管理，业务增长与费用增长保持一定的比例；或者根据企业不同时间段关注的重点（如销售额、费用、利润等）所占权重来管理，如增长阶段关注销售，销售额所占权重会更大。另外在奖惩机制上，也可以考虑进行软性调整，如年底业绩较差的，可以从下一年度预算中来找回来。
预算编制博弈
按照企业单项工作计算，预算编制是消耗时间最长、管理成本最大的工作。其通常分为两个阶段，第一是在上半年实际完成业绩的基础上预算下半年，得出当年整体情况；第二则是在今年整体情况基础上编制明年预算。这两个阶段都会发生各种博弈。
在第一阶段预测下半年情况时，业务部门会尽量淡化已经取得的业绩，强调未来的挑战。比如绩效完成好会指出是不可持续的一次性因素带来的，绩效完成差会认为很难完成全年任务，花费不高则认为暂时节省了费用，等等。各部门尽力分析得有理有据，争取做到年底实际业绩超过预算。
在第二阶段，业务部门会强调明年的不确定性更大。比如，公司产品线之间、城市之间、业务单元之间、产品价格与量的假设、政策发生的概率、团队稳定性的影响、新品引入的可能性等因素，相互组合会出现很多场景，在这些场景下，需要管理者进行各种判断。
管理者还会在预算编制过程中面临很多两难的情况，比如没有销售，就没有费用，也就没有人员编制；销售留余地太多，生产可能供货不足；销售过于冒进可能导致存货销毁，尤其是有效期要求的产品；新产品、新业务、新项目往往初期只有花费没有回报，关乎企业长远发展，而公司高层可能只关注销售和利润率，投资人只关心投资回报等。
总体而言，预算编制是一个非常考验智力、体力以及谈判技巧的过程，各层级管理者对业务的了解程度是非常关键的，强大的数据掌握和分析能力则可以对决策常见的两难选择进行有效支撑。
预算的刚性VS环境的千变万化
预算虽然是刚性的，但建立在许多假设基础之上：（1）技术性假设相对容易，比如生产某一产品需要多少原材料等，但其中的管理很考验真才实学，涉及到运营中很多具体决策。（2）环境假设需要判断的因素很多，如政策变动对药品行业的影响非常大，企业即使知道政策未来会出台，但何时出台、实施后对企业产生多大影响是很难把控的。（3）管理上的假设具有一定的敏感性，如计划对组织架构进行合并或分拆，公布此消息与否对预算也可能产生影响。（4）团队关系的假设。表现优异的不同团队，可能合在一起后反而难以完成工作。团队协作是非常重要的，管理者要通过各种形式加强团队间的了解和合作。
现实中变化才是常态。有这样一个案例：经过新一轮医保谈判，某产品获得了在3个省份40%的市场份额，但价格下降45%。在此之前，该产品在14个省份有销售，总体市场份额15%。出现这类变化的时候，管理层要模拟最初制定预算的场景，考虑新情况出现后的场景变化，并思考应变的措施以便达成当初的目标。以下可作为考量因素：
（1）原来14个省份15%的总体市场份额代表了多少业务？15%是基于金额还是数量计算，14个省份单独计算的市场份额是多少？（2）新的3个省份是全新的，还是包含在原来14个省份中？这涉及是否需要组建新的团队、开发新的客户等。（3）40%的市场份额是否由政府保证，如果是，公司则不需要原计划那么多的营销费用。（4）如果余下11个省份的市场流失，人员重新安排或者缩减规模如何进行。（5）是否开拓新的销售渠道。
此时公司要保证总体预算仍能基本实现，需要有非常强大的数据基础和快速的分析能力。比如，即使销售指标不能实现，能否通过缩减人员和营销费用，实现利润指标？同时，管理者不能只抱怨假设变了，“为什么仍然按原预算”考核，而是应该千方百计地实现当初的承诺。这才真正考验管理者对业务的预测把控能力，而努力实现承诺的团队才有战斗力。
自弹自唱的游戏？
预算虽然是标尺，但它是企业自己制定的。也就是说，企业可能完成了预算也不一定能跑赢市场，在客户和业界的美誉度提高，还可能出现超额完成了预算、市场份额反而下降的情况。因此，预算不是企业自娱自乐的方式，要站在市场的角度来考量。
但这里也会有一些难点，如对竞争者第二年的计划不甚了解；无从知道政府会出台什么政策，或者知道方向但不知道幅度和时间；对自身投入是否过于严苛，竞争对手的资源投入可能比公司更多；怎样判断企业的市场地位？……要解决这些难题，需要管理者的胆识、智慧和魄力。
另外，预算管理过程中还有一些额外的因素需要考量，包括是否会使员工产生“打工”心态，无法具备主人翁精神；严格预算管理会否抑制持续创新能力；会否产生一些互相推诿的情况，导致部门间不协调；预算编制是否有更简便的方法；全面预算管理是否适合于所有类型的企业，等等，都值得我们去研究。
没有一种管理手段是完美的，认识全面预算管理的副作用并不是要否定它，而是要更好地运用它。在预防副作用方面，企业的文化、奖惩制度、领导力等起着决定性作用，企业有长远目标、基本面必须健康是实施全面预算管理的基础，预算要刚性但不要僵性，对偏差的前瞻性、容忍度和管理技巧则是全面预算管理成功的关键。在预防副作用方面，财务部门可发挥作用的地方在于制定政策、摆出问题、分析后果、提出建议，同时兜住底线。
本文为作者在“IMA管理会计大咖云讲堂”的演讲整理，经作者同意发表。
注：CMA®考试相关的所有信息请以CMA官网、官方邮件及官方社交媒体帐号发布的内容为准。
