集团管控的是指：代表集团整体利益的集团总部及其授权的管理主体，对集团所属成员企业进行必要的管理和控制影响，以使集团所实现的价值大于成员企业各自独立运营所可能创造的价值总和的行为过程。集团管控的本质是：1.管控是对“子公司管理”的管理。2.管控的终极目标是集团价值最大化。3.管控使得“诸侯经济”上升为“集团经济”。集团管控的作用：1.母公司战略实施的保障。2.资源获取，注入与最大化利用。3.制度的成熟输出。4.强化横向管理，实现母合增值。集团管控的5要素：1.管控目标2.管控对象3.管控主体4.管控措施5.管控信息集团管控的通用模型：1.财务管控型模式，是指集团公司主要通过财务管理起到投资运作和资产监管的作用，主要通过目标设定和财务绩效考核来实现对投资业务单元的管控。2.战略管控型模式，是指集团公司对整个集团起战略引导和监控的作用，总部通过对业务单元的战略方向的管理来实现管控目标，战略规划，投资，融资，预算，财务，高管任免，薪酬政策等是实现战略控制的核心手段。3.运营管控型模式，是指集团总部对下属单位的业务运营进行直接的，深度的管理控制。总部扮演全面管理这角色，集团实现业务整合和规模经济。4.混合型管控模式，是指集团总部往往会借鉴上述2种或3种模式的特点，综合运用的管控模式。 集团管控管理咨询的作用：1.帮助企业集团提高运营效率。2.帮助企业集团总体战略目标的分解实施。3.帮助企业集团资产的获取，注入，并提高资产的使用效率。4.帮助企业集团建立成熟的内部制度，并向所属成员企业进行制度的输出。5.帮助企业集团加强内部的横向管理，实现企业集团和所属成员企业的价值聚合倍增。l 集团管控管理咨询的工作方法：1.对企业集团的内外部环境及内部管理进行分析。2.通过全面访谈，资料搜集，对企业集团组织架构搭建，管控模式，总部机构建设，管控界面，制度流程等各方面进行全面管控诊断。3.对企业集团管控进行因果分析，找出企业集团管控的关键问题。4.找出企业集团的战略和管控的核心本质问题，并提出切实可行的解决方案。目前中国的集团公司基本都会做或者正在做集团战略。但是大多数集团的战略都不是真正的集团战略。有的把使命当成战略，比如为中国民族工业崛起；有的喜欢把战略目标化，比如明年要做到500个亿；有的则把愿景当成战略，比如做成某某行业的整合者等等。总体看来，集团战略面临的问题与误区可以归结为以下八点：
1、 集团没有整体战略或集团战略就是各子公司战略的加总，集团战略被子公司战略绑架；
2、 用单体公司战略规划的方法来规划集团战略；
3、 战略规划仅仅通过市场调研和数据分析等分析型方法形成，难以体现集团型企业发展规律，不能把握未来发展趋势；
4、 战略规划是在集团长期发展基础，因事实或因惯性而形成，而不是主动设计而形成；
5、 细分战略或专项战略没有系统规划；
6、 战略规划后不能实现有效的战略营销，战略共识难以形成，战略价值严重受限，难以基于集团战略来整合内外部资源，推动战略实施；
7、 集团战略规划难以有效分解，实施落地；
8、 没有一套合理、有效的战略绩效管理体系，还未建立战略落地动力机制。