如何激发员工潜能，让员工为自己工作，而不是为公司打工？
让员工为自己工作，首先就需要在制度层面把公司利益与员工利益趋于一致。
一个人、一个企业的成功是其他人追求利益的副产品，是社会各方“合力”作用的结果。制度目标的达成，也是相关方追求自身利益的“副产品”，也是被各方“合力”推着实现的。
以海底捞的管理为例，餐饮行业文化程度低，收入低，招人难，所以薪酬一定要变化。海底捞不想增加人力成本，又想提高员工的待遇，怎么办？于是他们就做计件工资。海底捞西安试点的第一家店，有108张桌子，每天要做660桌。当时传菜组平时是6个人，周末8个（加两个钟点工）。后来实行计件后，端一盘菜4毛，谁都可以来端。从那天起，上菜窗口就变成排队等菜。因为上菜高峰洗碗间、小吃房都比较闲，他们就都来端菜。实行了两个月，这个店的人员从240人降到180人。公司整个支出没变，但员工平均收入增长30%。
通过海底捞的管理可以发现，能让员工实现自我管理的，从来不是老板。而摈弃传统绩效考核模式，让员工为自己而战，实现自组织、自管理，是未来管理的必然趋势。
让员工为自己工作，首先就需要在制度层面把公司利益与员工利益趋于一致。
一个人、一个企业的成功是其他人追求利益的副产品，是社会各方“合力”作用的结果。制度目标的达成，也是相关方追求自身利益的“副产品”，也是被各方“合力”推着实现的。
以海底捞的管理为例，餐饮行业文化程度低，收入低，招人难，所以薪酬一定要变化。海底捞不想增加人力成本，又想提高员工的待遇，怎么办？于是他们就做计件工资。海底捞西安试点的第一家店，有108张桌子，每天要做660桌。当时传菜组平时是6个人，周末8个（加两个钟点工）。后来实行计件后，端一盘菜4毛，谁都可以来端。从那天起，上菜窗口就变成排队等菜。因为上菜高峰洗碗间、小吃房都比较闲，他们就都来端菜。实行了两个月，这个店的人员从240人降到180人。公司整个支出没变，但员工平均收入增长30%。
通过海底捞的管理可以发现，能让员工实现自我管理的，从来不是老板。而摈弃传统绩效考核模式，让员工为自己而战，实现自组织、自管理，是未来管理的必然趋势。
