人才保留被列为中国企业面临的最大人力资源挑战。根据《美世2018全球人才趋势调研》，高级管理层领导和人力资源专业人员都表示“员工离开/留在企业的原因”是对业务最有价值的三大分析见解之一。
什么样的人才容易离开?
《2018年美世中国人才保留实践调研报告》通过对中国298家企业调研发现，有一半的受访公司（50%）表示司龄在1至3年的员工离职率最高。52%的公司表示年龄在26至30岁的员工离职率最高。以职能部门来看，生产制造、销售和供应链及物流是受访公司中离职率前三高的部门。在汽车行业、高科技行业和互联网行业中，研发部门也是离职率前三高的部门。
人才为何会离我们而去？
这背后哪些因素在起作用？
其实，人力资源策略员工在上下“两家”之间的流动，取决于这样一组力量博弈的结果：推力、拉力与定力。
推力来自员工对企业的感知中失望、焦虑、无安全感、无期待感等负面感知。这些感知可能是由具体的企业行为而产生的个人判断；也可能是由员工对由企业行为、政策引申出的管理偏好、文化风格而产生的个人判断。这些个人判断，是基于客观事实的主观判断，或精准、或夸大，但最终都会转化为“上家”不愿意看到的推力。
比较常见的推动力主要分为两种：
1. 高管层、管理层和专业岗位离职的首要原因是职业发展空间不足。
2. 辅助岗位员工离职的首要原因是薪酬外部竞争力不足。
02
拉力是来自“下家”的诱惑，这些诱惑实际上是对员工需求的满足，恰巧“上家”不能提供。研究这些对于企业的人才挽留十分重要。这是一个视角的转换：由“我（企业）有什么”，变为“他（员工）要什么”。这里需要采取更为开放的心态，通过调研扩充原有的认知领域，并将人才保留主动权留给被保留的目标对象。最共赢的局面是，“不加限制”地接受员工的诉求，并将其理性的，企业可负担成本的，企业文化可接受的部分多多采纳。
美世调研结果显示，能够构成拉力的项目有“有竞争力的涨薪”，以及“融洽的团队”、“对员工业绩和表现的认可和激励”等不一定需要“花钱”的项目，方法也可能简单到就是一些小小的“暖人心”的言谈举止。不要小觑，这些都可以成为抵抗拉力的利器。
03
定力是指员工对自己企业（“上家”）的综合认可，最终愿意留下。定力是员工的主观感知，不同处境的员工，其主观判断差异会很大；同一类别的员工，可能产生类似的心境。对于企业管理者来说，掌握特定人群的心理感知和诉求，“对症下药”，成本低，见效快。美世调研结果显示，年纪大的员工对于企业形象的感知度高于年轻人。在挽留这些员工时，就要着重在提高“企业形象”上有针对性的下功夫。
清楚这3个力的相互作用，也就清楚了员工为何会离开。当企业满足员工，甚至超过员工的诉求，员工就能留下来。
企业和HR应该做些什么?
员工离职成本主要体现在招聘成本和培训成本，离职成本主要包括流失的客户关系、业务知识、工作效率、工作机会等，替换成本为员工年收入的1.5倍，随着职务级别越高，成本更高。而其中核心关键人才又是企业成长的助推器，更是重中之重。从广泛意义上来讲，没有永远不会走的员工（只有需求暂时被满足的员工）。那么，从企业视角来看，我们应该如何识别、保留与激励关键人才呢？
首先，识别“谁是企业的关键人才？”
通常来说，根据“绩效表现”（Performance）和“潜力程度”（Potential）两个维度，将员工分为4类，其中两个P双高的员工，正是企业最不能失去的。根据《2018年美世中国人才保留实践调研报告》显示，大部分受访公司偏重于将高绩效员工、高潜力员工认定为关键人才，其次是市场紧缺人才。通过关键岗位来认定关键人才是受访公司中最为常见的认定标准，其后依次是绩效等级、职位级别和任职年限。有51%的公司会同时选择两个标准来认定关键人才，其中最为常见的组合是关键岗位和绩效等级。
其次，如何保留与激励关键人才呢？
美世认为保留与激励关键人才的工具和方法主要包括
实施有效的整体报酬策略以及
应用个性化的定制化方法保留与激励人才
◆ 实施有效的整体报酬策略
- 整体报酬地图
- 整体报酬有效性评估与改善
◆ 应用个性化的定制化方法保留与激励关键人才
- 激励动机和职业动机分析
- 个人价值观分析
- 个人特性
- 职业能力分析
- 影响个人工作满意度分析
- 关键人才保留计划制定
如果您希望了解更多，
识别、保留与激励关键人才的工具、技巧与实践
欢迎参加美世精品公开研讨会
识别、保留与激励关键人才
您将收获：
· 如何定义与识别关键人才
· 识别关键人才流失风险的工具
· 掌握人才流失的驱动因素
· 有效的整体报酬策略
· 美世保留与激励人才调研结果分享
· 如何应用个性化分析，制定保留与激励关键人才的定制化策略
什么样的人才容易离开?
《2018年美世中国人才保留实践调研报告》通过对中国298家企业调研发现，有一半的受访公司（50%）表示司龄在1至3年的员工离职率最高。52%的公司表示年龄在26至30岁的员工离职率最高。以职能部门来看，生产制造、销售和供应链及物流是受访公司中离职率前三高的部门。在汽车行业、高科技行业和互联网行业中，研发部门也是离职率前三高的部门。
人才为何会离我们而去？
这背后哪些因素在起作用？
其实，人力资源策略员工在上下“两家”之间的流动，取决于这样一组力量博弈的结果：推力、拉力与定力。
推力来自员工对企业的感知中失望、焦虑、无安全感、无期待感等负面感知。这些感知可能是由具体的企业行为而产生的个人判断；也可能是由员工对由企业行为、政策引申出的管理偏好、文化风格而产生的个人判断。这些个人判断，是基于客观事实的主观判断，或精准、或夸大，但最终都会转化为“上家”不愿意看到的推力。
比较常见的推动力主要分为两种：
1. 高管层、管理层和专业岗位离职的首要原因是职业发展空间不足。
2. 辅助岗位员工离职的首要原因是薪酬外部竞争力不足。
02
拉力是来自“下家”的诱惑，这些诱惑实际上是对员工需求的满足，恰巧“上家”不能提供。研究这些对于企业的人才挽留十分重要。这是一个视角的转换：由“我（企业）有什么”，变为“他（员工）要什么”。这里需要采取更为开放的心态，通过调研扩充原有的认知领域，并将人才保留主动权留给被保留的目标对象。最共赢的局面是，“不加限制”地接受员工的诉求，并将其理性的，企业可负担成本的，企业文化可接受的部分多多采纳。
美世调研结果显示，能够构成拉力的项目有“有竞争力的涨薪”，以及“融洽的团队”、“对员工业绩和表现的认可和激励”等不一定需要“花钱”的项目，方法也可能简单到就是一些小小的“暖人心”的言谈举止。不要小觑，这些都可以成为抵抗拉力的利器。
03
定力是指员工对自己企业（“上家”）的综合认可，最终愿意留下。定力是员工的主观感知，不同处境的员工，其主观判断差异会很大；同一类别的员工，可能产生类似的心境。对于企业管理者来说，掌握特定人群的心理感知和诉求，“对症下药”，成本低，见效快。美世调研结果显示，年纪大的员工对于企业形象的感知度高于年轻人。在挽留这些员工时，就要着重在提高“企业形象”上有针对性的下功夫。
清楚这3个力的相互作用，也就清楚了员工为何会离开。当企业满足员工，甚至超过员工的诉求，员工就能留下来。
企业和HR应该做些什么?
员工离职成本主要体现在招聘成本和培训成本，离职成本主要包括流失的客户关系、业务知识、工作效率、工作机会等，替换成本为员工年收入的1.5倍，随着职务级别越高，成本更高。而其中核心关键人才又是企业成长的助推器，更是重中之重。从广泛意义上来讲，没有永远不会走的员工（只有需求暂时被满足的员工）。那么，从企业视角来看，我们应该如何识别、保留与激励关键人才呢？
首先，识别“谁是企业的关键人才？”
通常来说，根据“绩效表现”（Performance）和“潜力程度”（Potential）两个维度，将员工分为4类，其中两个P双高的员工，正是企业最不能失去的。根据《2018年美世中国人才保留实践调研报告》显示，大部分受访公司偏重于将高绩效员工、高潜力员工认定为关键人才，其次是市场紧缺人才。通过关键岗位来认定关键人才是受访公司中最为常见的认定标准，其后依次是绩效等级、职位级别和任职年限。有51%的公司会同时选择两个标准来认定关键人才，其中最为常见的组合是关键岗位和绩效等级。
其次，如何保留与激励关键人才呢？
美世认为保留与激励关键人才的工具和方法主要包括
实施有效的整体报酬策略以及
应用个性化的定制化方法保留与激励人才
◆ 实施有效的整体报酬策略
- 整体报酬地图
- 整体报酬有效性评估与改善
◆ 应用个性化的定制化方法保留与激励关键人才
- 激励动机和职业动机分析
- 个人价值观分析
- 个人特性
- 职业能力分析
- 影响个人工作满意度分析
- 关键人才保留计划制定
如果您希望了解更多，
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