二、文库类产品，一定要重视产品之外的生态环境
以百度文库为例，最开始并非是从百度大战略布局布置下来，而是根据用户搜索关键词的满足程度评估后，自下而上从用户需求中发现的，在百度大搜索和“百度百科知道”中发现有很多人对课件、考试资料及论文的搜索，检索文档需求占大搜索query的10%以上，引起了产品经理的注意，于是开始基于数据进行调研。
当时发现这些需求并没有被有效满足，很多相关网站做得都比较差，用户的口碑和黏性又都比较高，于是开始考虑将产品独立出来。详情大家可以上百度阅读下载《百度文库成长记》自出版电子书，作者孙鹤飞是当时文库研发经理，全面详细的解读了这个产品的成长历程。
从这点说，文库的诞生一开始就不是有意要侵权盗版，而是用户需求所致。

三、自上而下的文化价值观指导，和自下而上的产品实践结合
在互联网公司，很多“活在产品里”的纯粹工程师，他们的动力和满足感，在于能用自己的力量满足用户的需求。这种自下而上的文化，离用户最近的工程师们，在海量用户的访问与搜索中感知用户需求，并由此发现需求增长明显、但有时候在他们看来并未被很好满足的点，这意味着新产品的机会所在。
可是用搜索持续深度整合内容的过程，将牵涉到方方面面的利益，是个复杂异常的系统性工程。复杂往往意味着风险，中层以下的产品经理们，很难去预知这种风险，他们似乎也不应该为这种风险承担过多责任。
当互联网所搭建的平台已经要开始深刻影响整个网络并辐射到社会各个行业时，只求满足用户需求的看问题方式，将会无法支撑整个体系的正向循环发展。大量新生的应用开发者，以及需要越来越紧密合作的企业合作伙伴、机构和个人等，在行业端每一个利益链条的节点上，都有着其自己垂直领域的商业规则与商业逻辑。

未来，如果眼中只有用户和产品业务本身，这种发展方式，只是小公司或创业公司垂直细分领域的特质。互联网公司至今为止，在很多与传统教育出版对接融合的产品上，整体战略以及商业模式都不清晰，还有内容版权资源边界不清的情况，非常容易造成误解和不信任感。
以电子书或文档来举例，版权资源来自机构、个人和出版社时，在前向售卖分成模式中，要把独家销售权、转授权是否拥有等写清楚。
活动打折促销、买赠电子书等运营活动在合作协议中事先约定好，如果走市场营销费用，那么折扣和赠书等就是双方成本共担。
如果是单方面的投入营销活动，就必须买断或直接预付一定费用给资源方。
如果是广告分成模式，就一定要把数据开放，实时提供给资源方，让对方实时监控看到广告点击的数据和利润等。
如果是会员模式，涉及很多细节，如果没有清晰的分成模式，宁可产品功能不上也不能数据作伪，等等。

四、互联网公司的考核机制OKR和KPI
产品是不是具有使命感、情感和创意，很容易被客户感知。流量、用户、入口、技术……这些都是互联网公司生存之本，是被传统行业所觊觎的“法宝”。如何将价值观与KPI文化融合和平衡好，具体体现在产品、人和机制等诸多方面是否能真正协调统一。
现在的互联网公司、创业公司都在一定程度上采用OKR进行绩效考核，最早是从谷歌流传过来。而实际操作中对大部分员工还是在执行KPI考核制度。
OKR：目标+关键结果，全称是Objectives and Key Results（ 目标和主要结果）
KPI：Key Performance Indicators 关键业绩指标

OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标。
KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。KPI式的自上而下管理，对绝大多数常规性、普通岗位的工作更有效。

在移动互联网时代，商业模式不确定也导致KPI考核有了许多不确定性。体现在人和机制多方面，很多互联网公司普遍使用“T技术研发、P产品经理和M管理经理”岗位职称评定体系。
技术序列 T：T3 – T11 （一般对应阿里高一级序列，如：百度T3=阿里P4，T5/T6属于部门骨干）
产品运营序列 P：P3-P11 （产品和运营岗位，对应阿里高1-1.5级序列 百度p3=阿里P4-P5之间)
管理序列 M：M1-M5 (每一级又分为2个子级 M1A、M1B , 最低的是M1A，至少是部门二把手）

一年二次评级，对绩效1～5的级别，有一个分布比例和控制原则：

有些社招进来的专业人才，短时间内无法快速融入这种考核体系当中，不到半年就已经边缘化了。在我经历的团队中，来自各行业领域的优秀人才流失，实在让人痛心也很无奈。

五、 互联网公司绩效考核机制下，为何PPT文化会盛行？
很多产品经理，由于对技术驱动的认知不够充分，做着做着产品就会偏离轨迹，没有找到基准的用户需求点。
刚开始基本以用户体验为导向的，离职时基本都是被KPI挤走
互联网公司考核机制都是“以数据说话”和“用结果说话”的，而好多用户体验的东西不好量化。虽然经常说到用户体验，但由于缺乏传承，每个人的理解和水平层次不齐。因此很多产品经理就是做打杂的事情，并错误的以为自己所做的事情是跟产品成败相关的，但实际上产品方向一开始就错了，很多有才能的人才为此买单，成了炮灰或牺牲品。此时产品经理也只能用PPT来美化工作成果了。
KPI文化的一大弊病，各自为阵，内部矛盾激化
各条产品线完全各顾自己，尤其是在二次或多次变现的商业链条上，用户体验和销售业绩往往不可兼得。将产品渠道和策划运营团队分开，两套班子独立运作，用以规避利益冲突，而这设计又在无形当中割裂了两支团队的使命。强调KPI导向，会让渠道销售体系快速上位达到目的，为KPI增添亮色。PPT非常出彩，但实际留下的问题就是结果达不到要求，且产品体验太差，后续不停地填坑。
有些产品经理管理权力太大，但又没有足够的经验积累
以移动阅读产品来说，这个行业并不是大多数互联网自己最擅长的业务，但是培养高级经理很慢，需要从社招进来，空降兵很难胜任管理团队的任务，很多产品线实习生就上岗做主力了，小马拉着大车跑，游击队带着正规军玩。
有的人善于包装虚头八脑不务实，有的人务实却不谙世道难以成名。学会向上汇报就非常重要了，PPT包装的够不够好，恨不得成为是否能活下来的关键因素了。

六、缺少懂市场、内容、运营和技术的复合型高级项目经理
在大公司中“专注度”永远是稀缺资源，最忽视的就是创新文化制度的建设，在体制外孵化，适当的隔离，就像天使投资人对待投资的团队那样，成功率反而会高些。能够看到的就是大公司团队不缺人才，但做成功的创新产品，实在太难了。
不懂技术和内容，精于分析用户和市场
早期互联网的产品经理核心定位，是分析用户需求，引导产品方向。就这个定位，搜索类和社区类等多数产品，产品经理懂不懂技术，有没有市场经验、运营经验和行业经历背景不太重要。“大多数”不懂技术，而是从用户的角度来衡量技术实现的目标和效果，具体技术实现的部分，都是由研发工程师来完成。
很少有固定产品或垂直方向专业的产品经理
产品应当是内容组织策划+运营+渠道市场，产品经理在产品设计上很强大，但是策划运营方面很弱，除了遗憾运营不行之外，又过分强调布局，于是开发了很多产品线，布了一堆新产品的局，但对很多新产品都不够耐心，自己推翻自己是经常的，不断变化方向，对用户需求的敏锐度也下降了。产品一旦不专注，方向总在变化，专业的研发经理或项目经理又没有，成活的可能性就更小了。
培养的大部分产品经理都是万金油型选手
产品经理在这条产品线干半年，不行再换个产品炼炼，再不行TRAN到别的部门去接老产品维护，或再接一个新产品就是了，反正新产品的数据增长曲线一定可以做得很好看的。如此折腾，万金油型的产品经理反而吃香了。

九、有阅读价值才有商业模式
只有价值观转变了思维模式才会变，思维模式变了，行为模式自然会变；行为模式变了，你的各种战略战术都会随之改变。
阅读产品应由阅读价值来引领和趋动，随着互联网用户的精细化、个性化要求的逐步提升，垂直、细分、精准、专注是每一个互联网产品的安身立命之本。下面这几款阅读产品，都能看到他们的逼格和耐心，也浮获了很多用户。
精品阅读的代表“多看阅读”
曾经获得过高端精英用户拥戴的多看阅读，非常重视“服务”和“体验”，挑选推荐优质的内容，并提供最好的阅读体验。非常可惜，这一类精品阅读的市场机会和时机未到。时不待我，人在人非。但在阅读初创时期，多看阅读体现出来的产品价值观，一直在影响着很多人。
用户体验极佳的网易云阅读
延续了网易的特色，继续做有态度的阅读平台，以良好的用户阅读体验留住了用户。网易云阅读做的是走差异化、垂直化、精细化的路线、专注于阅读本身，这也是针对于微信的差异化优势。
主打社交体验的微信读书
这款产品已经悄然进入了人们的视野。主打读书交流功能，在内容上，微信读书和其他市面上的阅读APP并没有太大的差异。由于有6亿多活跃用户的强关系链，同时有阅文集团提供强大的内容资源和渠道等，会直接冲击那些书没人家多，还没关系链的阅读APP产品。
而且微信读书有足够的条件做出增量市场，同时让已有的高质量用户将读书这个好习惯长久的维持下去。
经典阅读软件掌阅iReader和亚马逊Kindle
碎片化趋势越来越明显，这也带来了显著的危害，大部分人习惯了碎片化阅读，没有深度阅读的能力，这种阅读复兴，是iReader和Kindle崛起的土壤，也是电纸书重出江湖的基础。