2000年12月，美国阿肯色州的本顿维，这里是零售商巨头沃尔玛的老巢。这是一个初冬的晚上，几个带着墨镜的彪形大汉开着三辆巨型雪福来SUV，把亚马逊的CEO贝索斯和他的两位副手从旅馆带到沃尔玛CEO 李·斯考特的家中，商议两个公司可能的合作，有可能让亚马逊来运营沃尔玛的电商网站。
那时亚马逊还是一个以卖书为主的电商新秀。高科技泡沫从2000年开始破灭之后，其股价已经从99年的最高点缩水了80%。沃尔玛作为全球零售业的巨头，市值是亚马逊的二十多倍。

十五年后。2015年7月23日。亚马逊宣布财务季报后，出其不意的宣布了季度盈利九千多万美元。次日股票飙升接近20%。截止到8月2日，按照亚马逊的536元的股价，其市值超过两千五百亿美元，超越了市值为两千三百亿美元的沃尔玛，成为美国市值最大的零售商。

我们看看两家公司的关键指标的差别
雇员数：沃尔玛两百二十万，亚马逊十五万，相差十五倍。
营收额：沃尔玛全年四千八百亿，亚马逊接近九百亿，相差五倍多。但沃尔玛的电商营收一年只有十二亿美元，还不到亚马逊2007年的水平。
利润：沃尔玛全年一百多亿美元，亚马逊则一直在微利和亏损之间徘徊。

但是在一个关键的指标，总体营收的增长速度上，沃尔玛和去年同期相比，下降了0.1%。而亚马逊单季增长了接近20%。
亚马逊财务报告的真正最大亮点，还不是微薄的盈利，而是它的云服务。Amazon Web Service (AWS)。
亚马逊的云服务从2004年开始筹划，2006年正式发布以来，增长迅速，最近一个季度营收达到十八亿美元，比去年同期增长了80%，运营收入接近四亿美元，很大程度上补贴了亚马逊在别的业务上面的亏损。
许多大企业和政府部门，从Netflix、Pinterest 到NASA和中情局都是AWS的客户。而亚马逊自己的网站，则是AWS的最大使用者。

Amazon的财务总监Brian Olsavsky 介绍，最近一年AWS增加了三百多项新的功能和新服务，受到客户极大欢迎。对于客户而言，能够迅速轻松地修改移动自己网站的服务，是最最重要的。在价格方面，亚马逊过去十年降价近50次。
AWS 不是一个简单的云服务，它本质上是一个由开发者创建，为开发者服务的平台。亚马逊非常重视客户的需求和反馈，并且往往可以迅速地提供解决改进方案。
在云服务市场中，AWS 市场份额最近一个季度高达29%，超过后面三名(微软，IBM，谷歌(微博))的总和。
传统的IT公司以往蔑称亚马逊是“一个书店晚上业余做IT”，现在不得不称它是”IT公司顺便也卖书”。

过去十几年来，普通投资者大多因为亚马逊没有可靠稳定的盈利数据, 无法准确估值，而感到困惑。亚马逊的营收从2004年的六十亿美元增长到2014年的接近九百亿美元。但利润在2010年达到每股2.53美元的最高纪录后，过去几年一直在微利和微小的亏损之间徘徊。公司不断把利润投入到新的产品和服务开发之中。
2001年初，互联网泡沫破灭的时候，亚马逊现金流吃紧，为了尽快实现短期盈利，公司财务总监说服贝索斯悄悄把部分书籍的售价提高。 但是不久，在贝索斯和Costco (好事多)的创始人之一，Jim Sinegal 会面之后，他又改变了主意。
Sinegal 在给贝索斯介绍自己的商业模式时说：“客户的忠诚度是最重要的。好事多所有的产品价格都只比成本高14%。即使有时可以多赚，也不会这样做。好事多的利润主要是来自于每年的会员费。但是客户知道，他们来好事多买东西，肯定都是非常便宜的。最终，由于每个客户购买量大，好事多再以自己的巨大体量，向供应商施压，要求获得最低的供货价格。”
Sinegal说到，“我的哲学是, 价值胜于其它所有东西。人们来我们这里买东西，是因为我们提供价值。我们坚持每天做到这一点。”

这次会面后不久，2001年七月，亚马逊宣布对于书籍，音乐和录像全面降价20-30%。贝索斯对华尔街分析师介绍，“世界上有两类零售商，第一类总是想如何多收客户的钱，第二类则是想如何降低客户的价格，我们要做第二类公司。”
电商业务中，如何优化送货的速度和成本一直是个挑战。2005年初，亚马逊推出 Prime 服务, 年费最初79美元，保证所有送货两天内可以到达。服务推出后，Prime的会员平均比普通买家消费高两到三倍，他们就像一个本来去好事多(Costco)只要买啤酒的顾客，出来时又顺带买了几盘DVD，几斤牛排和一台电视机.
Prime 会员购买更多的产品，又吸引更多第三方卖家通过亚马逊囤货和发货，这一切都极大增加了亚马逊的运营利润.

对于亚马逊来说，除了自己已经接近垄断的电子书领域外，在影视录像和音乐市场占据一席之地，不让客户流失，同等重要。把多余的利润投入到这方面的战略布局，是毫不犹豫的选择。
这一切都加强了客户的忠诚度，今天， 亚马逊 Prime 的会员估计已经超过四千万。

亚马逊不断成长的过程中，和沃尔玛在各方面冲突的情况慢慢增多。
Quidsi 是新泽西州的两个创业者2005年成立的公司，主要面对产妇提供一系列新生儿需要的产品，包括尿布，奶粉和其它婴幼儿用品。公司成立四年，年销售额迅速地增长到三亿美元。
2009年亚马逊开始注意到这个公司，并且在这个领域开始与其竞争。双方高层此间有过短暂接触，但是Quidsi 此时还不愿把公司卖掉。
在亚马逊介入这个市场之后，Quidsi 的增长开始减缓，管理团队决定考虑出售公司。沃尔玛董事会成员之一，Jim Breyer, 所属的风险投资公司Accel 是Quidsi 的投资者之一。Quidsi和沃尔玛高层接触磋商，要价九亿美元，但沃尔玛犹豫半天，开价远远低于此数。

Quidsi 的董事会担心，即使接受沃尔玛的收购报价，在沃尔玛尽职调查期间，如果因为亚马逊的市场压力而导致财务数据一落千丈，可能收购会竹篮打水一场空。最终Quidsi 屈服于亚马逊的软硬兼施，双方2010年11月初达成了收购协议。
这就是沃尔玛在电商世界近身肉搏时，面对的凶猛的竞争压力. 任何犹豫和软弱都将让对手一点点蚕食自己的地盘和优势。
沃尔玛 上个季度税后盈利一股1.03美元，但是一年给股东的分红就有1.96美元，大约六十多亿美元。也就是接近两个季度的盈利都用来给股东分红了。食物杂货业(Grocery) 的营收占据沃尔玛56% 的份额，在这一块它现在也面临来自亚马逊等公司的竞争压力，必须加大投入才能保证不丧失市场份额。

这是一场沃尔玛不能输的战争。亚马逊和其他公司在这个市场的任何圈地和扩张，都会挤压沃尔玛增长的速度，甚至导致其营收的明显萎缩。萎缩的营收，甚至可能导致股价大幅下跌，分红减少，近四百多亿美元的债务降级，优秀员工离职等一系列连锁反应。
在食物杂货的当日上门送货服务中，目前几个主要的竞争者包括：亚马逊，沃尔玛，谷歌快送和Instacart。
亚马逊的送货服务，Amazon fresh, 在99 美元的Amazon prime 上还要再追加每年200美元的年费。每个订单至少要50美元就可以免费送货上门。这个服务正在加州，西雅图，纽约部分地区展开。
沃尔玛，在硅谷的送货服务，无需年费，目前125美元以上的订单免费，否则每次送货还要另收五到七元的送货费。
谷歌和诸多线下零售店，包括好事多(Costco)，Target 合作，在硅谷提供当日送货服务，年费只有95美元。每次最低订货金额只需15美元。送货不是搜索公司谷歌的主业，运送的货物价格相对于零售店没有任何加价。有人分析，谷歌也许这样做的动机是为了把握住一部分零售业的电商入口，不至于完全在这此处被亚马逊控制。

Instacart, 这家成立2012年的公司，迄今为止获得接近三亿美元的投资，和诸多本地零售店合作，提供送货服务。
这是一场血腥的烧钱游戏。如果以史为鉴，这场游戏，最后生存下来的是那些专注的公司，那些财大气粗，能够自己控制货源，能够利用规模效应, 能够不断创新，建立起结构性优势的公司。
你一定还记得百事达内部的既得利益者不断拖后腿，后来股东为了短期利益，放弃大量现金投入不再和奈飞争夺市场，最后公司几年后宣布破产的故事。
可以想象，亚马逊，利用其云计算的优势，书籍，音乐，影视录像市场上的优势，在无人机运货技术上的积累，在当日送货服务上积极寻找挤压对手的突破口。

现在沃尔玛一年十二到十五亿美元的电商的投入可能远远不够。毕竟，在电商这一块，它目前的营收只相当于亚马逊2007年的水平。
这个时刻需要的是焦土策略，忽略短期利润和华尔街的压力，不惜一切代价和投入，加强自己的结构性的优势，阻挡住竞争者对其龙头老大地位的挑战。但是沃尔玛的职业经理人，有这个魄力说服大股东们不惜一切代价支持他的长期策略吗？

2013年底，贝索斯到南美洲的Galapagos 群岛度假。这块地方隶属厄瓜多尔，岛上有许多奇特的物种，达尔文1835年乘船到此，获得灵感，写出了进化论。
在游船上贝索斯突然肾结石发作，腹部剧痛，厄瓜多尔海军调用直升机把他飞回基地，再转至美国本土。所幸治疗无需开刀动手术，贝索斯很快恢复了健康。
肾结石，来自于肾脏尿液中多余的矿物质，如果积累过多而没从体内排出，当直径超过三毫米时，可能导致输尿管阻塞，常见的症状有腰腹部绞痛和恶心等等。预防的主要措施是多喝水，控制饮食和适度运动。
这个世界，也许只有一颗小石头可以阻止贝索斯了。
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