开篇之前，我想先强调的一点，通过对各O2O实践企业案例的研究分析，我发现“O2O（从线上走到线下，或者从线下走到线上、或线上线下连接起来）”是个伪命题。为什么这么说呢？要想准确理解“O2O”，得先搞清楚“线上”“线下”两个词分别代表了什么。
什么是线上？
不是坐在电脑前，把商品数字化，发个快递就叫电商。这只是表象。
淘宝、天猫、京东之所以以这么高的增长率反其道（实体店萎缩，经济宏观需求萎缩）增长，究其原因，剥干净了看其实就是低加价率/价格低。
什么是线下？
租个地方，雇个营业员，月底对对账，给厂家打打款不是线下，这是表面，线下的本质是：
厂家→代理商加价→零售商加价→场地费用加价→人工费用加价等的最终的高加价率/高价格。
所以，如果把线上模式（京东，淘宝，天猫这种纯网销模式）看做一个商品交易平台的话，这是一个加价率最低的交易平台，对应的，咱们实体零售企业线下这种零售模式是加价率最高的交易平台。从这个角度理解，不难看出，两种不同的效率/加价率的平台，是不可能简单地对接到一起的，硬性结合起来也是没有存在价值的。其表现就是还未规模化就出现了增长乏力，因为消费者/市场
不需要这样的东西。
硬性把线下商品数字化，以与线下同价的价位通过电商的方式销售，出来的售价同电商平台比是毫无竞争力的；硬性的把线下的商品数字化，降低毛利率，同网价同价，线下依然存在的高昂的费用无处摊消的。所以，O2O是个伪命题。
如果非要用一个词来解释互联网大潮下线上平台的转型、线下实体店的完善自我的这种趋势的话，应该用“再造”、“线下实体互联网化”、“线上平台实体化”来概括更为准确，这个概念的更正，具有更高的指导意义。
所以，转型的方向应该是在这两种平台之间建立第三种平台，既具有电商的加价率低，又具备实体店的实体优势。而不是完全照搬纯网销的模式。
互联网化按目前的实践、演变方式有两种表现：
1.我觉得咱们实体零售企业目前的工作存在盲目性，为了做电商而做电商（薛的不伦不类，没有理解电商的本质是去中介化。我的总结：凡事不宜去中介化而涉足电商的传统零售企业都是在自宫，做得好了，实体要死掉，做的不好，也没做下去的必要）；
2.对O2O的概念的理解存在偏差，硬性的对接是吃力不讨好的.方向性错误，会导致花10块钱赚5块钱的尴尬，所以还没确定模式就把今年工作任务定位销售额增长的实体零售企业们要注意了，销售任务规划，细分到月，是在大方向，模式已经确定无误的前提下的1到N的努力，在没有确定正确的方向，模式前提下的销售额的推进，是0到1的断层，也就是说，还没找到1，N多个0的相加得到的永远是0；
3.还有就是实体零售企业们转型的决心不够，投入力量不够，团队配置不够（编程人员，美工人员）也许咱们实体零售企业想等看看情况再跟风，但是要知道，互联网时代不需要那么多的经销平台，未来全国的货可能只需要5家，最后3家，2家大型电商平台（实体化了的）在做，实现从厂家的流水线下来直接发到消费者手里，从国外过来直接到消费者手里，最多不超十年。等这种结合了的模式已经确定，可以照抄的时候也就没有必要去做了，因为目前的资本市场很狂热，一年就可以形成行业门槛（规模、效率、毛利率），咱们实体零售企业再做就错过了窗口期，到时候咱们实体零售企业最大的愿望将会是被收购。
所以，咱们实体零售企业目前定位为“商贸集团”是很危险的，如果按咱们实体零售企业目前的体量（年销售额）承受不起这么大的转型风险的话，我认为两条路使咱们实体零售企业当下需要高度重视、并着手调整的，否则再拖下去随着零售的逐步下滑会很被动：
1.要么跟强者合作，共同出资，按我上面讲的三种业态的实施方案，做出转型样板，同时吸引风投，借助资本力量进行壮大，咱们实体零售企业必须把目标定位站在京东、天猫、苏宁易购同等的高度进行正面对抗，要有这种野心，才能继续存在下去，偏安一隅的想法在这个没有边界的时代是很危险的（按目前的局势，和咱们实体零售企业目前的成绩，尤其是在便利店业态上的短板，没有什么可利用性，所以合作比较难）。
2.要么任其坠落，从零售端逐步淡出，提前进入制造端（做陈醋，绿色农产品，特种养殖等投入较小，借助互联网可以迅速壮大的广义制造业）因为互联网的渗透顺序是：首先重塑零售方式——然后重塑通路方式——最后重塑制造方式（定制化生产，个性化制造业）。
总之，一扇门正在关闭，另一扇门也正在打开。
第一是把能去的中介费用，中介环节去掉。
第二是把不能去掉的因素借助互联网更充分、更高效地被利用。