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0采购货款结算方式有哪些 结算是指对因商品交易、劳务供应、资金调拨等经济往来引起的货币收付关系进行清偿的办法。在中国，根据不同经济往来的特点、形式及需要，结算分为转账结算和现金结算两种方式。
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0电子商务采购其实和普通网购是类似的：寻找需求品，对比、筛选，有的需要谈价或者竞价，选定商品后线下付款或线上付款，甚至网上支付贷款，最后通过指定的物流方式配送货物，完成交易。
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0采购为公司节省的成本就是公司的净利，这是采购人员可量化的价值。以合适的价格，时间，数量，质量，满足公司业务的需要，那么就算是一个合格的采购。当然，高段位的是通过采购掌握稀缺资源，建立稳定可靠高效的供应链网络，从而提升公司的市场竞争力。
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0首先，采购管理人员应设定供应商准时到货率的目标，且把具体的目标落实到每位采购员去完成。设定这个目标要注意以下几个方面。 目标要有详细说明，即要明确具体的。 目标要有可测量性，既要有具体的数据可进行衡量。 目标要有可达到性，即通过努力可以达到。 目标是相关的，即采购目标要与部门目标、生产目标、公司目标关联。 目标要有时间限制，即要有具体包完成时间。 目标设定后，部门经理需定期开会检查实施情况，根据实际情况及
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0小批量采购。即时采购模式的明显特点是「准时性」和「零库存」，这意味着必须采用小批量采购的策略，但小批量也意味着增加了整体运输成本，这就要求双方综合考虑实际情况，共同协商最优的解决方式。
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0选用较少的供应商。传统采购模式一般选用较多供应商，因为传统采购模式中的供需关系大多是短期合作，稳定性低，为了获得极佳性价比的物资，采购方需要盯住供应市场，做好更换供应商的准备。而即时采购模式需要供需双方形成长期稳定的合作关系，只有这样，供应物资的质量与准时性才能得到保障，并且在长期稳定的关系中，供需双方的默契指数也会逐渐上升，有利于降低整体成本，易于达成双赢局面。
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0即时采购的基本思想：在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量供应恰当的物品。即时采购（JIT 采购）是在 20 世纪 90 年代受即时化生产（JIT 生产）管理思想的启发而出现的。在 1973 年爆发的世界经济危机中，日本某汽车公司首次使用即时化生产方式并使其渡过了难关，所以即时化生产方式受到了世界各国的广泛关注，并逐渐引起了欧洲和美国企业的重视。近年来，JIT 模式不仅作为一种生产方式，也作为一种采购模式开始流行起来。其实该汽车公
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0即时采购强调在恰当时间采购恰当物品，是 20 世纪 90 年代受即时化生产（JIT 生产）管理思想的启发而出现的一种采购模式。即时采购最突出的优势就是将时间与货物尽可能协调，减少中间可能出现差错的环节，最终提高采购效率。
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0询价采购包括如下程序。（1）成立询价小组。询价小组由采购方代表和有关专家共 3 人以上（人数需为单数）组成，其中专家应占总人数的 2/3 以上。询价小组需对各供应商提供的报价进行评估，对采购项目的评定成交的标准做出规定。（2）确定询价名单。询价小组根据采购需求，从满足同一资格条件的供应商名单中选出不少于 3 家供应商。（3）询价。向选定的供应商发出询价通知书让其报价，要求供应商一次报出不得更改的价格。
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0询价采购的特点：邀请性采购；在进行充分的市场调查后，选出部分目标供应商，目标供应商不少于 3 个；采购过程比较简单、工作量小；供应商只能提供一个不得更改的报价；在符合采购需求的前提下，采购者选择报价最低的供应商。
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0采购模式是采购方开始采购活动前需要确定的重要战略性问题，即采用哪种方式进行采购，各种采购模式分别有哪些特点和优势。总之，对于不同采购模式需采用不同的策略，采购方应慎重选择。
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0进行定期采购，一般先要决定订货周期（一个星期或一个月），然后再设定截至目前的销售实绩（出货、使用、消费），并计算预测量与实际存货量之间的差额，再决定订购的数量。具体来说，其计算公式如下：订货量 ＝（订货周期 ＋ 预备期）× 销售预订量 ＋（订货周期 ＋ 预备期）间的 安全存量－（现有的存货量 ＋ 已订购的数量）＋ 接受订货的差额
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0采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等。
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0采购对照价格标准化。采购成本控制过程中要制定两个对照标准价格，一是采购标准价格，即原材料市场的行情价格或历史价格，各核算单位与企业之间模拟市场进行；二是内部采购预算价格，即在企业设计过程通过企业利润率要求与销售价格结合计算出原材料额定价格。采购标准和采购预算价格是采购成本控制运行的基本要求。
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0采购计量标准化。采购计量标准化是指用科学方法和手段，对采购活动中的量和质的数值进行测定，为采购活动，尤其是采购成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，
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0）定期采购的实施。定期采购仅对于产品数量多、占用资金较少的商品；对于产品数量少、占用资金大的商品最好采用定量采购。
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0定期采购是指按预先确定的订货间隔期间进行采购补充库存的一种方式。企业根据过去的经验或经营目标预先确定一个订货间隔期间。每经过一个订货间隔期间就进行订货，每次订货数量都不同。
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0ABC 分类采购法 ABC 分类法对于采购库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为 A 类、B 类和 C 类。A 类物料价值最高，占货值的 80%，受到高度重视，处于中间的 B 类物料，货值占比 15%，受重视程度稍差，而 C 类物料价值低，占货值的 5%，仅进行例行控制管理。
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0一般意义上的集中采购。在一些公司或者政府部门，为了降低分散采购的选择风险和时间成本，除了一般性材料由分公司采购外，对于某些大型机电设备等由公司本部负责集中采购，这就是一般意义上的集中采购。
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0集中采购法又称为以量制价法。（1）一般意义上的集中采购。在一些公司或者政府部门，为了降低分散采购的选择风险和时间成本，除了一般性材料由分公司采购外，对于某些大型机电设备等由公司本部负责集中采购，这就是一般意义上的集中采购。
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0招标采购适用于政府机关、大型的集团公司。招标采购有如下特点：招标采购不需采购组织花费精力与时间去市场开发供应商，而是供应商亲自上门，在一个公开的环境下，让供应商公开论价比价，方便采购组织寻找到最低采购价格的采购品；同时也防止了采购员与供应商的私下作业。
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0企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。
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0同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核
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0企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。
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0采购成本可以理解为直接成本和间接成本。其中直接成本是指看得见的直接成本，如物料成本、人工成本、设备成本、管理成本；间接成本又指隐形成本，包括材料维持成本、订购管理成本以及采购不当导致的间接成本构成。
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0品质保证协议的内容 （1）双方共同认可的产品标准。（2）由供应商实施品质管理体系，由公司第三方对供应商的品质体系进行评价。（3）本公司的接收检验方法（包括允收水准 AQL 的确定）。（4）供应商提交检验、试验数据记录。（5）由供应商进行全检或抽样检验与试验。（6）检验或试验依据的规程/规范。
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0定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制。这种方法是指定期对所有供应商进行评分，一般每月将管理体系评分后的各供应商评分结果发送给供应商。该项方法对供应商品质保证有很多正面效果。
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0供应商品质体系审查，是企业为了使供应商交货品质有保证，定期对供应商的整个管理体系做评审。一般新供应商要做一次到几次，以后每半年或一年做一次，但如出现重大品质问题或近期经常被退货，且又不好变更供应商时，也必须去供应商处做一次品质体系审查。
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0该制度应对进货的验收、隔离、标示、结果处理，进货检验或试验的方法及判断依据，所使用的工具量具、仪器仪表和设备的维护与使用，检验人员、试验人员的技能要求等方面作出规定。
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0价格谈判是采购工作的重要内容，你可以说讨价还价不叫谈判，但是采购工作离不开讨价还价。价格谈判取得成功的有效途径，是充分了解产品的价格构成，做好成本分析。除此之外，了解一些供应商或者商家的定价策略和方法，更有利于我们在价格谈判中做出正确的应对措施
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0可将采购市场调查所得资料，加以整理、分析与讨论。在此基础上提出报告及建议，即根据调查结果，编制材料调查报告及进行商业环境分析，并根据科学的调查结果，研究更好的采购方法。
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0一般来说，由于采购的原材料种类较多，企业可通过 ABC 分类控制法进行管理，尤其对于 A 类重点材料，更是进行重点调查。常见的采购调查范围主要包括以下几种。（1）选定主要原材料 20～30 种，其价值占总值的 70%～80% 以上的。（2）常用材料、器材属于大量采购项目的。（3）性能比较特殊的材料、器材（包括主要零配件），一旦供应脱节
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0当企业处于生产的旺季时，对原材料需求紧急，因此不得不承受更高的价格。避免这种情况的最好办法是提前做好生产计划工作，并根据生产计划制订出相应的采购计划，为生产旺季的到来提前做好准备。
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0当企业需采购的物料紧俏时，则供应商处于主动地位，会趁机抬高价格；当企业所采购的物料供过于求时，则采购企业处于主动地位，可以获得最优的价格。
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0这是影响采购价格最根本、最直接的因素。供应商进行生产，其目的是获得一定利润，否则生产无法继续。因此，采购价格一般在供应商成本之上，两者之差即为供应商的利润，供应商的成本是采购价格的底线。
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0当前，一些跨国公司（例如耐克、阿迪达斯、沃尔玛等）为了避免品牌形象受到影响，不仅自己制定了社会责任守则，同时也为供应商提供了清晰的行为准则，要求他们遵守高水准的职业标准和劳动法规，而且要求产品配套企业和合作企业均要遵守这些守则。有些企业甚至还设立了独立的监督体系，要对公司供应链中的供应商和分包商实施以劳工标准检查为内容的社会责任检查和审核。
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0质量安全与供应安全既统一又矛盾，管质量的会 hold 住不让出货，而采购经理又急于出货避免更大的灾难，这时作为专业采购的你，需要做出明智的判断，用什么方法管控放行和平衡风险。
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0产品质量是企业社会责任建设之本。企业想获得长足发展，必须建立严格的产品与服务质量控制体系。在生产中加强责任心，严把产品质量关，只有产品质量达标，没有安全隐患，才能取信于顾客，才能立足于行业。企业的供应商往往共同参与企业产品的开发，供应商产品质量的改进对企业提高产品质量也有显著影响。为了确保产品的安全与质量，需要企业与供应商共同履行社会责任。企业为了增强对供应商的控制力，也要对供应商的社会责任提出一
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0西方多数龙头企业已经初步建立起供应链责任的意识，他们在选取供应商之前会订立严格的社会责任要求，并对供应商的生产环境、用工情况会做详细的调查和不断的检查，一旦出现任何问题则及时采取有效行动，避免相关风险。
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0针对以上各种从不同角度分析归类的风险，作为企业，应该如何构建防风险和抗风险的能力和机制呢？作为专业采购，你如何才能帮助你的公司避免风险和事故的发生，或者在风险事故发生后，用最快的速度将风险解决掉呢
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0在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
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0在完成对供应商和关键风险分级之后，开始评估供应商。这样可以确保企业对最有可能使你发生泄密的供应商进行资源的投入。这种灵活的和可扩展的框架可以应用于所有现有的和即将合作的供应商，优化资源，减轻企业的供应商风险。
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0在改善和更新您的供应商风险管理过程中，结合自定义的风险偏好去了解供应商服务风险是一个重要的步骤，以便对最关键的供应商开展委托评估进行核查，从而确定预算。
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0详细的评估供应商的风险，应该考虑企业和供应商之间关系来定义风险类型。（1）他们会访问企业的员工或客户数据吗？（2）他们会和企业的系统进行网络对接吗？（3）他们会和第三方或分包商交换企业的信息吗？通过对上面三种情况的分析，企业可以对供应商的风险进行分级，可将风险分为 5 个等级，极高、高、中、低和极低。
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0企业有必要从供应商服务的范围角度来考虑如何采取更有效的风险评估方法。对每一个企业来说，并不是所有的风险都是关键。根据所在行业，需要首先识别企业自身特定的潜在风险，然后进行高、中、低风险分级。这将帮助企业确定处置重要安全风险的优先顺序，确保企业基于重要标准来评估供应商。
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0供应商风险的类别目前业界对供应商的风险还没有统一的说法，本书从不同角度，将风险分为以下几类。
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0随着现代社会的发展，供应商与企业的关系已由最初的纯粹买卖关系发展成为合作伙伴关系。在整个供应链体系中，供应商与其受众承担着供应链中环环相扣的责任，链条的断裂将严重制约企业的发展。因此，对供应商风险进行科学的评估，通过管理将风险降低或消除，是维持企业正常运营的必要条件。
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0发现有不合格品应通知采购方。当零件不符合采购方企业要求时，供应商有责任通知企业，在知情的情况下发送不合格品是不道德的。
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0协助供应商了解检验产品的要求。当供应商接受采购订单时，如果对产品的要求都了解不清楚，则可以想象其产品质量会如何。而解释对产品的要求是采购方的责任。产品的要求可能是清晰的，也可能是暗含的，或是两者都有。清晰的要求很容易在采购方提供的图纸、规格、检验程序、技术说明及报价要求中找到，而暗含的要求则由于未定义很难查找出来。所以，供应商在这方面常出错。采购方有必要指导他们了解检验产品的要求。
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0采购成本模型的表现形式很多，如果追其根本是几种常见的方法。这些方法的本质，其实就是找到做一件事和消耗资源之间的逻辑关系。
